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企業の人材育成にとって非常に重要な位置を占める階層別研修ですが、言葉の理解が曖昧であったり、目的が不明確だったりすることによって、研修効果を十分に発揮できていないケースが散見されます。
階層別研修をしっかりと体系化し、受講生だけではなく、企業にとっても満足いく内容で設計していくためには、階層別研修＝「引き算」という捉え方を前提として、後述する４つのポイントを十分に理解する必要があります。
本記事では、階層別研修の意義から、それら４つのポイントについて、詳しく解説していきます。
階層別研修とは、社内の階層＝「立場、役職、役割」ごとに実施される研修のことをいいます。
会社によって表現は異なりますが、「管理職」「主任」「３年目」などの名称のもとで実施されるのが一般的です。
昇格や昇進など、所属する階層が変わる節目で実施される場合が多く、次の成長に向けた動機づけの場として大きな役割を果たしています。
若年時の頃は、同期との再会を通じてお互いの成長を確認し、刺激を受ける場としての機能も期待することができます。
企業の人材育成の取り組みとして大きな位置を占めているのが研修です。
研修にもさまざまな種類があり、コンプライアンスなど全社に向けた研修や、専門性を強化する目的から職種によって実施内容を定める職種別研修、あるいは、ロジカルシンキングなど特定のスキル強化を目指した目的別研修が存在します。
全社研修は文字通り全体、職種別研修は縦軸、目的別研修は個別であるのに対して、階層別研修は役職や年次といった横軸の研修だと理解することができます。
階層別研修は横軸をベースに設計される研修ではありますが、だからこそ、縦軸をしっかりと意識したうえで、研修の内容を考えていく必要があります。
３年目研修で聞いた話と、数年後の主任研修で出た話題に齟齬があれば、受講生は何を目指してよいかがわからなくなり、会社から届けたいメッセージも伝わらなくなってしまいます。
すべての階層別研修が一本の軸を中心として結びつき、１つの大きな体系を生み出していること。
これが理想の姿なのだといえます。
言い方を変えれば、階層別研修には一貫性が必要であるということもできます。
一貫性とは、会社が求める理想の人材像が、ブレることなく、明確なメッセージとして、すべての階層に応じた形で落とし込まれている状態だと考えて差し支えありません。
この落とし込みが不十分であると、各階層の「つなぎ目」にスキマが生じてしまうことになり、一貫したスタンスでの人材育成を大きく阻害してしまう要因となります。
Ａ社では、同期の大半が入社６年目に主任へ昇進します。その前の集合研修は３年目研修で、同期が再会するのは３年ぶりになります。
従来から、主任研修は同期が再会し、お互いに刺激を受け合う目的で実施されており、カリキュラムの見直しも長いことされていませんでした。
しかし、時代の変化と共に受講生の価値観も変化し、久々の再会や親睦を主な目的とする研修に対して「時間のムダ」「意味がない」といった大きな不満が寄せられるようになりました。
研修の内容を見直すに当たって、一番に考えなければならないのは主任に期待される役割とは何かを明確にすることでした。
もちろん、会社には、主任に期待する意識や行動についての明確な定義があり、それらを研修全体に通底するメッセージとしてちりばめることにしました。そのうえで、期待されるレベルへとアウトプットを引き上げていくために、どのようなスキルや知識が必要かを盛り込んでいきました。
これらの工夫によって、受講者の満足度は飛躍的に高まりました。
Ｂ社では毎年、新たに管理職へ昇格した社員に対して管理職研修を実施していました。
しかし、外部から知名度の高い講師を呼んでくることを第一に考えており、その結果、Ｂ社のような仕事をまるで理解していない講師がマネジメント一般論を延々と述べるだけの研修になってしまっており、「そんなことくらいわかっている」「実務にまったく生かせない」といった声が多く寄せられ、大幅な内容の見直しが必要な状況にありました。
研修を見直すに当たっては、Ｂ社が求める理想の管理職像を明確化し、また、受講生のレベルをしっかりと見極め、やるべきことを具体的に伝えることが必要との判断に至りました。
管理職として身につけるべき意識や部下をマネジメントしていくうえで必要となってくるスキルを、Ｂ社の業態に即した形で、具体的なメッセージへと落とし込み、カリキュラムを構成していきました。
その結果、受講者の満足度は大幅に改善し、組織マネジメントの質も向上させることができました。
他の研修にも言えることかもしれませんが、管理職研修の場合には特に、研修を「引き算」として捉えることが重要になってきます。
会社が期待する人材像を「引かれる数」として定め、受講生の現在地を「引く数」として定める。その答えが今の受講生に足りないもの＝研修をきっかけとして、これから身につけていくべき知識やスキルという構図で捉えるのです。
この「引き算」という認識が欠けていると、階層別研修の目的が曖昧になり、受講生の成長に寄与することができません。
階層別研修をしっかりと設計するためには、「引かれる数」＝会社にとっての理想の管理職像や主任像を明確化する必要があります。
それぞれの階層に期待する行動発揮や意識などを事前にはっきりと示すことによって、受講生は目指すべきゴールを理解することができます。何を、なぜ、どのように、できるようになってほしいのか。昇格や昇進の基準も、こうした理造像をベースとして定められているはずです。
それを研修設計の基軸に据えることが求められています。
「引かれる数」の明確化は、研修設計の入口でしかありません。「引く数」＝受講生の現在地が明確になっていなければ「引き算」は成立せず、研修のカリキュラムを確定することもできません。
「引く数」を正確に把握するためには、日頃からの観察が重要になってきます。
同じ３年目でも、年度によって受講生の個性や課題は違っているはずです。それらの違いを把握することによって「引く数」が精度を増し、「引き算」の答えがさらにリアルな課題として浮かび上がってきます。
双方の数が明確になれば、「引き算の答え」＝やるべきことが具体的に浮かび上がってきます。
「やるべきこと」とは受講生にとっての課題であり、それらを克服することによって、会社が求める理想の人材像へと近づくことができるのです。
課題が明確になれば、確かな研修カリキュラムへと落とし込むことが可能となります。確かなカリキュラムは受講生に大きな気づきを提供し、研修後の行動改善のレベルをさらに高めていくことができます。
ここまで見てきたように、企業の人材育成にとって重要な位置を占める階層別研修を体系化し、意義ある内容に設計するためには、上記の４つのポイントをしっかりと押さえる必要があります。
それぞれのポイントごとにお悩みがある場合には、個別に相談に乗らせていただきます。
効果的な研修を設計し、受講生の成長意欲を高め、企業としての成長を実現するためにも、早期の実施をご検討いただければ幸いです。